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如果你愿意一层一层地剥开我的心

发布时间：2026-04-03 04:03:03 丨 浏览次数：533

　　十九世纪末，法国社会学家塔尔德（Gabriel Tarde）观察到，一个新思想的采纳率在时间中遵循一种S型曲线年，塔尔德的《模仿律》（《The Laws of Imitation 》）这部著作影响了两个当代的研究传统，即扩散理论和社会学习理论。

　　看到这里，你是否对企业文化的落地有了更深的理解呢？蓓蓓菌最后送上老师的课后答疑文字版噢~

　　老师，你好。如今，企业文化建设如火如荼，文化管理一度成为各方关注的焦点。然而，企业文化到底能够产生怎样的作用呢？抛开一部分赶时髦，喊口号，走形式，应付检查，漠视规律的“企业文化管理”现象不谈，怎样才能科学而深刻地认识和理解企业文化呢？

　　我们可以打个比方，就好比是我们日常生活中空气、阳光。事实上呢，我们早已习以为常了它的客观的存在，又不会觉得它特别重要，但是呢，一旦它没有了，就会影响到我们的生命。实际上，对于企业文化来讲，一个组织想要长期发展，它的作用就类似于空气和阳光对我们人体的作用一样。它是需要慢慢的去培养和孵化的，是真正能够影响公司长远发展的。所以，我们在开篇，就给大家讲企业文化建设工作不是立竿见影的一个工作，它必须要有做好打持久战的准备。

　　深刻地认识和理解企业文化，要从公司制度的打造，包括员工行为规范的落实，看得见摸得着的一些具体的事情上面落地，这样的话才能真正把我们的企业文化工作做实，而不是像一些公司做成运动，口号，或者是标幅，这些表面的现象。

　　中小微企业，企业文化很多时候是老板文化；甚至在大型企业，部门领导的风格，很大程度也影响着部门风格。这个局该怎么破？

　　首先有一个事实，在企业文化某种程度上来讲，是一种老板文化。尤其是在企业初创阶段，公司的文化导向主要还是由老板的个人风格决定的，但当企业发展到一定程度的时候，比如在成长期或是成熟期，企业文化跟老板有比较大的关系，但不完全由老板来决定的，因为这个时候，成为一个有规模性的组织在很大程度上，它的文化既由老板的性格决定，同时又由整个公司的管理团队决定，包括我们组织也会自发的衍生出一些文化。

　　我个人的观点，重点不在于破局。它是一种客观事实，我们需要承认它的存在。只不过从另外一个角度，作为HR来讲的话，怎么样影响我们的管理团队，让他们具备一个正确的价值观是我们所考虑的。对于老板个人来讲，也是需要不断提升个人的境界，格局和事业，然后催生我们企业文化的发展。

　　由于不是人品问题，可能是能力问题、管理问题，通常我们在心理上会选择原谅他，那我们能认为物质层、行为层、制度层文化表现就不重要，来理解洋葱模型吗，老师？

　　虽然我们讲的是精神层面的文化，比如说公司的愿景使命和价值观，但事实上真正我们在落地具体工作的时候，反倒要把这些内容体现到我们的物质层、行为层和制度层，一定是实实在在的。

　　我看群里也有同学讲华为、腾讯这样的公司企业文化做的都很好。那跟钱有没有关系呢？

　　我可以肯定的告诉大家，跟钱是有关系的。因为公司倡导的任何一个理念，如果是让员工没有在具体的工作、行为，在利益方面得到一些实惠的好处，他是感受不到企业文化或者说这个文化是虚的。这样的话，容易把企业文化建设工作变成一种假大空的事情，所以说，物质层、行为层、制度层在具体工作开展的时候，反倒是比精神层面的东西更加重要，因为这个确确实实涉及到我们文化落地的工作。

　　老师，你好。对于那些不认同企业文化的人，我们在未来工作中是不是应该有机会的话就把他替换掉，或者踢出公司的队伍呢？

　　我觉得要一分为二的去看待，因为文化它本身是一个柔性的东西，它跟公司的制度还不太一样。制度更多的是刚性的，文化强调的是影响和引导或者是感染别人的作用。站在这个层面，我们就没有办法说是刻意的把某些人踢出去。

　　具体在做的时候，可以分成两个层面去考虑这事情，一个层面是在管理干部队伍的时候，对于一些很难认同企业价值观的人员需要慎重考虑，但不是说不用。另一个层面是在面对基层员工的时候，在文化的要求上面，他只要没有犯大的错误，只要在公司平台做出业绩或者她的基本素质面还是可以的，我们要用一种比较开放、包容的心态去容纳这些人的存在。

　　我们不是说企业文化就是一个水准线，要求所有的人必须按照这样的水准线去行事。这是做不到的，而且不管是从理论上，还是实践上来讲，都是违背人性的。所以说，没有必要刻意的去踢出或者是去除这些人。有些人他自己不适应，其实他自己会做出选择，更不需要公司做出太多的额外动作。